El poder de una marca es la única alternativa a los retos del siglo XXI. La diferenciación es cada día más difícil en mercados donde la calidad y el precio son similares. Entonces ¿cómo se logra hoy una marca poderosa? Marta Romo, gerente de eurotalent, ha investigados las claves: ¿Qué implicaciones tiene este nuevo paradigma con respecto al Talento? ¿Qué es primero el huevo de la marca o la gallina del talento?
Resulta complicado analizar las causas que originan una marca de referencia, pero lo que está claro es que al ser un elemento intangible, es una cuestión de percepciones y está íntimamente relacionada con la confianza. Como decía Covey, la confianza es una cuenta corriente emocional, los depósitos cuentan menos que los reintegros, que nos pueden dejar en números rojos. Todos conocemos varias marcas que han pasado de la gloria al destierro por cuestiones de confianza.
Ya no se lleva relacionar la marca con consumir un producto o servicio, sino que lo que “vende” es experimentar una marca y para ello son los profesionales de la organización quienes deben empezar por vivir su marca, sentirla como propia, apreciarla y encarnarla, de manera que sean un testimonio vivo de la misma. Estamos hablando del compromiso de los profesionales con la organización (y por tanto, con la marca), que se traduce en identificación, en poner toda la carne en el asador, en definitiva, ser “embajadores de la marca”. Pero ojo, el compromiso puede ser intenso pero no ciego ¿Qué hace mi empresa por mí? Desde esta perspectiva se empieza a hablar de “comunidad de marca” tanto dentro de las organizaciones que representan, como externamente en los clientes que las referencian, estas comunidades están basadas en los más modernos fenómenos de pertenencia en los que el intercambio es el motor de todo.
Durante el último medio siglo, en la formulación e implantación de la estrategia (que siempre es una combinación entre los retos que ofrece el entorno y las capacidades del intorno) hemos fijado más el punto de vista en lo ajeno (mercado, clientes actuales y potenciales, competidores, proveedores, accionistas, la sociedad en su conjunto) que en lo propio (la empresa como organismo vivo).
A tres niveles (personal, de equipo, organizativo) el liderazgo consiste precisamente en marcar la pauta. Hemos de ir de dentro hacia fuera y no al revés. Cuando esto no se tiene en cuenta, podemos encontrar “sobrecarga de marca”: confundir la marca con la propia empresa como causa del éxito, cuando en realidad la marca es la consecuencia de una buena gestión y unos buenos resultados.
¿Qué otro nombre de marca ve usted
tatuado sobre la gente?
Bob Dron, Representante de Harley-Davidson.
Un reciente estudio sobre las comunidades de marca realizado por Albert Muniz y Tomas O´Guinn puso de manifiesto que algunas marcas están reuniendo a su alrededor comunidades especializadas sin limitaciones geográficas. Se descubrió que las comunidades formadas alrededor de marcas como Saab, Linux, Macintosh, Ford Bronco o Harley – Davidson, entre otras, muestran indicios de lo que se entiende en sociología por grupo. Todas estas comunidades, fomentan un sentimiento de conexión entre sus miembros y de diferenciación ante los que no participan de su comunidad. Dentro de las organizaciones, este fenómeno se fomenta con la experiencia compartida entre sus profesionales, tiempo de juego juntos y desde la auto-responsabilidad y la interdependencia. Cuanto más exitosos sean los programas o acciones que fomenten el sentimiento de pertenencia, mayor probabilidad tendremos de crear una memoria compartida representativa de lo que implica la marca. Un claro ejemplo de creación de memoria compartida es el caso de Anita Roddick, que creó una marca con significado tanto para
sus clientes como para sus empleados. Los profesionales de The Body Shop no sólo eran
Shop, vendedores, sino que además actuaban como activos defensores de los derechos de los animales y de otras causas, identificándose totalmente con lo que implica la marca The Body Shop.
La identidad de la marca es un conjunto único de asociaciones que el estratega aspira a crear o mantener. Estas asociaciones representan la razón de ser de la marca implicando una promesa de los integrantes de la organización a los clientes.
David A. Aaker
Las empresas convencionales todavía se aferran al pasado y tratan de justificar que el talento no tiene tanta importancia, que más allá del discurso las personas en el fondo son intercambiables… y que la creatividad, la mejora continua e incluso la identificación con la organización pueden ser una amenaza para la misma. La obsesión por la estandarización, la eficiencia, la obediencia y el mimetismo les llevará al desastre ¡Cuánto talento desaprovechado! Seguro que se nos ocurren algunas marcas que representan este tipo de mentalidad y… ¿Qué sentimientos nos provocan? No demasiado positivos.
Sin embargo, pensemos en lo que nos transmiten emocionalmente marcas como Nokia, Apple, eBay, Microsoft, Barrabés.com,…. Nos evocan algo distinto, más allá de productos o servicios. Son empresas que podríamos considerar “preferidas para trabajar” tanto por su marca, como por sus políticas internas. Todas estas compañías han logrado ser líderes a nivel mundial, innovando en todos los sentidos, pero empezando por dentro, por el principio, por el talento de sus profesionales. La marca atrae al talento y el talento crea la marca.
¿Cómo conseguir una buena marca a través de la gestión y el desarrollo del talento? Hemos de cambiar de enfoque, sin dejar de lado la tradición marketiniana: combinando las 4P (Producto, Precio, Promoción, Plaza) del marketing de consumo del siglo XX con las 4C (Cultura, Clima, Compensación y Competencias) del marketing de talento del siglo XXI.
Nuestros clientes, de los más variados sectores, nos enseñan cómo el talento impacta decisivamente en el branding, en el valor de la marca, en la reputación externa.
Para José Miguel Sánchez, Training Management de Kraft, ésta es una marca global que transmite calidad y confianza a nuestros consumidores. Todos los productosque están debajo de nuestra marca son productos que proyectan una imagen positiva y segura. Las personas que trabajan en Kraft conocen muy bien qué es lo que demanda el consumidor de nuestros productos. Su trabajo, aunque complejo, es muy gratificante porque están muy identificados con la empresa como marca en sí misma, de hecho nuestra campaña para conseguir y posteriormente desarrollar talento a nivel global es “be inspired, be rewarded, be yourself, be Kraft”. La persona y Kraft son inseparables desde el principio”.
La Escuela de Negocios Estema es una de las mejores de toda Europa. Para su Director, Fernando Giner, su marca “representa a la Escuela de Negocios que da auténtico valor
profesional al directivo y/o profesional que desarrolla su actividad en Valencia. La pregunta que debemos plantearnos es la siguiente: ¿cómo se ha alcanzado este posicionamiento de valor en su categoría de más por más? Pues precisamente, y fundamentalmente, en la gestión del talento de las personas que formamos la Escuela. Está extendida la idea de que es la publicidad quien posiciona las marcas y es indiscutible que ayuda y potencia tal acción, pero en una empresa de servicios la publicidad sólo otorga notoriedad y para alcanzar cierto nivel de posicionamiento es necesaria la prescripción de los clientes satisfechos y de los agentes especialistas que operan en el sector, a su vez, todos éstos sólo prescriben en cuanto reciben un servicio de altísima calidad y esto sólo es posible cuando la empresa tiene bien definida su esencia de negocio y estrategia y gestiona el talento de las personas para alcanzar una implantación eficaz. Por lo tanto, el posicionamiento de marca es el resultado final de una correcta gestión estratégica del talento”.
Serono es la compañía líder en biotecnológica de Europa y la tercera a nivel mundial, con un sólido compromiso para la mejora de la calidad de vida de los pacientes
que se refleja en el desarrollo de fármacos innovadores, la mejora de los sistemas de administración y en la fuerte inversión en I+D tanto a nivel internacional como en España. Para Gregorio Díaz, Director de Desarrollo de Negocio para España y Portugal, la gestión del talento y el branding están muy relacionados: “Serono, como empresa líder en su sector, apuesta claramente por la gestión y el desarrollo del talento interno de sus empleados con el objetivo de asegurar la excelencia y competitividad para seguir siendo el referente de la industria biotecnológica. Este reto se concreta en un programa de desarrollo de talento, “Gestionando el talento mejoramos el futuro”, y dónde se resalta la importancia del capital humano como fuente estratégica de competitividad individual y organizativa”.
David Martín, Director de Recursos Humanos de Steelcase, líder mundial en planificación y equipamiento de oficinas, describe su marca como aquello que siente al escucharla o
verla. Y añade: “Creo que todo lo que se trabaje para que ese sentimiento sea el mejor posible, ayudará a la atracción de una Marca hacia las personas. Si siento que crezco, me desarrollo, gano y puedo ayudar a crecer, desarrollar y ganar a otros, me voy a sentir muy unido y voy a generar atracción a esa marca. Lo contrario me aleja y supone que lo venda mal a mi círculo (boca a boca). Las marcas son ante todo imagen, para atraer y gustar. Bien por la imagen del producto, lo que siento al usar, comer….ese producto; o bien por la imagen que tengo creada (que alguien me ha ayudado a crear…) sobre la organización como tal (Credibilidad Social, ayuda a la sociedad o al Medio Ambiente, implicación en proyectos de la comunidad en la que “reside”, triunfo o logro económico y/o social en resumen). Siempre me acuerdo de DANONE, mi primera empresa, nadie hablaba mal de la Empresa, y en cambio existían los mismos problemas que en todas las organizaciones (mi jefe es tal o cual, este me ha hecho esto, esto no se debería hacer así o asá…) porque en DANONE se trabajaba (invertía) mucho en la marca”.
La marca PepsiCo, que englobaría las marcas Pepsi, Lays o Matutano, para Antonio Climent, Director de Recursos Humanos del Sur-Este de Europa de Pepsico Internacional,
es “sinónimo de innovación, crecimiento, solidez, confianza, calidad, historia, know-how y liderazgo. Según su experiencia, la marca la crean las personas que trabajan en una organización, a través del desarrollo de sus productos, el marketing, su imagen, estilo de comunicación, mensaje, etc…, pero en definitiva, una marca es lo que es, gracias a las personas que generan las ideas y que gestionan los procesos. Resulta por ello fundamental, reclutar, gestionar y desarrollar el talento de manera que garantice la supervivencia y el mantenimiento del liderazgo de nuestras marcas. El poder de la marca es un valor añadido para los recursos humanos, es un reclamo para el talento disponible en el mercado y es un activo para la empleabilidad de los colaboradores, hay que cuidarla/s para garantizar la supervivencia de la empresa/s”.
Zurich es líder mundial en la industria de los servicios financieros. Carlos Esteben, Director de RR.HH., explica que su marca simboliza “la forma en que queremos ser percibidos. La
expresión de nuestra promesa de valor para el cliente. Por tanto engloba los principios y valores de la organización, los vincula a la dirección estratégica, objetivos y resultados y los desarrolla a través de la involucración de las personas en una metodología, herramientas operativas y sistemas de medición únicos y comunes en todos los terrenos de actuación”. Para Zurich resulta esencial diferenciarse de competidores que ofrecen productos y servicios similares. Una forma clara de diferenciación es a través del Branding. “Tanto si entendemos el branding desde su perspectiva interna, como desde la externa, existen múltiples puntos de refuerzo y conexión en Zurich España. Desde un punto de vista externo la marca contribuye a atraer nuevos talentos, configurar nuestra propuesta como empleador preferente, generar una mayor diversidad de nuestra plantilla. Desde la perspectiva interna, talento y marca se conectan de muchísimas formas: compromiso y orgullo de pertenencia, reclutamiento, retención, cultura, formación y desarrollo, gestión del cambio, retribución, comunicación. La marca nos reta a desarrollar nuevas políticas de gestión de personas, nos saca de nuestra zona de confort y nos mantiene alerta, ayudándonos a no bajar la guardia”.
Como señala Douglas Atkin en su libro Culto a las marcas, cuando los clientes se convierten en creyentes, el logro del más alto compromiso de los profesionales con la marca que representan, es el sueño de los expertos en marketing. Sin embargo, esta devoción es muy frágil y puede estropearse con facilidad: “Decepcione a un devoto comprometido y se encontrará con que tiene un terrorista en sus propias líneas dispuesto a desestabilizar su marca… La gente puede sentirse de alguna manera traicionada o insultada”. Por tanto, para gozar de los beneficios de crear y mantener una “marca con talento” la inversión tiene que ser mutua. La labor de los directivos es crucial al respecto, la imagen típica del líder monocromático que sólo se dedica a mandar (sin combinar todas las demás actividades de liderazgo: mandar, gestionar, cohesionar, aceptar, orientar, entrenar y representar) o una dirección imperialista de la marca está fuera de lugar… de lo que se trata es de equilibrar poderes.
Para saber más…
· Aaker, D., Construir Marcas Poderosas. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 1996
· Atkin, D., El culto a las Marcas, cuando los clientes se convierten en creyentes. Ed. Robin Book. Barcelona, 2005.
· Cubeiro, J.C. y Sáinz, J.A., El Club del Liderazgo: monólogos entrañables para dirigir con talento. Ed. Urano. Madrid, 2005.
· Gross, D., Historia de Forbes: 16 relatos de empresarios que cambiaron la manera como vivimos y hacemos los negocios hoy. Ed. Gestión 2000, Barcelona, 2003.
· Muniz A. y O´Guinn T., Brand Community, en Journal of Consumer Research, marzo de 2001.
· Reichheld, F., El efecto lealtad: crecimiento, beneficios valor último. Ed. Ariel, Barcelona, 2002.
· Roberts, K., The future beyond brands, Lovemarks. PowerHouse Books. New York, 2004.
· Roddick, A., Tómatelo como algo personal. Fundación Intermón. Barcelona, 2004.
· www.allabautbranding.com
· www.emotionalbranding.com
